HUKUM DAN PRANATA PEMBANGUNAN : TUGAS VI - Environmental Impact Analysis

Analisis dampak lingkungan

Analisis dampak lingkungan (bahasa Inggris:Environmental impact assessment) atau Analisis mengenai dampak lingkungan (di Indonesia, dikenal dengan nama AMDAL) adalah kajian mengenai dampak besar dan penting suatu usaha dan/atau kegiatan yang direncanakan pada lingkungan hidup yang diperlukan bagi proses pengambilan keputusan tentang penyelenggaraan usaha dan/atau kegiatan di Indonesia. AMDAL ini dibuat saat perencanaan suatu proyek yang diperkirakan akan memberikan pengaruh terhadap lingkungan hidup di sekitarnya. Yang dimaksud lingkungan hidup di sini adalah aspek abiotik, biotik dan kultural. Dasar hukum AMDAL di Indonesia adalah Peraturan Pemerintah No. 27 Tahun 2012 tentang "Izin Lingkungan Hidup" yang merupakan pengganti PP 27 Tahun 1999 tentang Amdal. Amdal telah dilaksanakan sejak 1982 di Indonesia.

Lain halnya dengan definisi dari Kementrian Lingkungan Hidup. AMDAL merupakan instrumen pengelola lingkungan yang terdiri dari Kerangka Acuan Analisis Dampak Lingkungan (KA-ANDAL), Analisis Dampak Lingkungan (ANDAL), Rencana Pengelolaan Lingkungan (RKL), dan Rencana Pemantauan Lingkungan (RPL)

Fungsi

• Membantu proses pengambilan keputusan tentang kelayakan lingkungan hidup dari rencana usaha dan/atau kegiatan
• Memberi masukan untuk penyusunan disain rinci teknis dari rencana dan/atau kegiatan
• Memberi masukan untuk penyusunan rencana pengelolaan dan pemantauan lingkungan hidup
• Memberi informasi bagi masyarakat atas dampak yang ditimbulkan dari suatu rencana usaha dan atau kegiatan
• Awal dari rekomendasi tentang izin usaha
• Sebagai Scientific Document dan Legal Document
• Izin Kelayakan Lingkungan

Kali ini, saya akan mengangkat permasalahan pembangunan di suatu daerah yang berhubungan dengan AMDAL tersebut.

Cemari Lingkungan, 7 Perusahaan Harus Bayar 

Rp 10 Miliar

Ilustrasi polusi udara oleh asap pabrik. (Sumber Environmental Protection Agency/EPA)

Liputan6.com, Bengkulu - Sebanyak 10 perusahaan di Bengkulu diduga telah melakukan pencemaran terhadap lingkungan. Limbah buangan perusahaan yang tidak diurus secara serius itu mengakibatkan para pemilik perusahaan harus membayar denda sesebar Rp 10 miliar.

Kepala Bidang Penegakan Hukum Badan Lingkungan Hidup Provinsi Bengkulu Riza Mardiansyah mengatakan, ketujuh perusahaan itu sudah melalaikan kewajibannya yang berjanji akan mengelola limbah buangan dengan baik saat mengajukan izin Analisis Mengenai Dampak Lingkungan (AMDAL).

"Kita sudah masuk tahap penyidikan dan uji lapangan terhadap limbah buangan yang sangat berbahaya itu. Sanksi denda yang dikenakan berdasarkan jumlah limbah dikalikan satuan metrik kubik dikalikan waktu atau berapa lama pencemaran terjadi. total dari tujuh perusahaan itu mencapai 10 miliar rupiah," kata Riza di Bengkulu, Minggu (28/8/2016).

Ketujuh perusahaan itu adalah perusahaan perkebunan kelapa sawit yang mengelola Tandan Buah Segar (TBS) menjadi minyak mentah (Crude Palm Oil/CPO).

Menurut Riza, temuan tim penyidik pegawai negeri sipil (PPNS) BLH Provinsi Bengkulu itu sudah dilaporkan kepada pihak Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan (KLHK). Bahkan mereka sudah menurunkan tim ahli independen dan segera menggelar persidangan dari beberapa perusahaan yang keberatan dan akan mengajukan bukti pembantah.

"Keputusan sudah diambil pihak kementerian dan mereka wajib melakukan pembayaran kompensasi kerusakan lingkungan itu kepada negara dalam waktu paling lambat tiga bulan hingga akhir September nanti," ujar dia.

Jika pihak perusahaan tidak melakukan pembayaran kompensasi, maka persoalan ini akan bergulir ke ranah hukum pidana. Sebab pelanggaran yang dilakukan sangat mengancam kelestarian lingkungan bahkan mengancam nyawa masyarakat di sekitar lingkungan perusahaan tersebut.

"Ancamannya tentu saja selain operasional perusahaan itu akan dihentikan, juga ada ancaman pidana lain," kata Riza.

sumber :

http://regional.liputan6.com/read/2588234/cemari-lingkungan-7-perusahaan-harus-bayar-rp-10-miliar

http://www.menlh.go.id/amdal/

https://id.wikipedia.org/wiki/Analisis_dampak_lingkungan

HUKUM DAN PRANATA PEMBANGUNAN : TUGAS V - Peranan Perencanaan Fisik Pembangunan Lingkup Lokal

4 DISTRIBUSI TATA RUANG LINGKUP 

11.    LINGKUP NASIONAL

Kewenangan semua instasi tingkat pemerintahan pusat berada dalam lingkup kepentingan secara sektoral. Perencanaan fisik pada tingkat nasional tidak memepertimbangkan distribusi kegiatan tata ruang secara spesifikasi dan mendetail. Departemen-departemen yang berkaitan adalah yang langsung dengan perencanaan fisik khususnya terkait dengan pengembangan wilayah, antara lain

-       Dep. Pekerjaan Umum

-       Dep. Perhubungan

-       Dep. Perindustrian

-       Dep. Pertanian

-       Dep. Pertambangan

22.    LINGKUP REGIONAL

Instasi yang berwenang dalam perencanaan pembangunan pada tingkat regional di Indonesia adalah pemda tingkat 1 di samping adanya dinas-dinas daerah maupun vertikal, walaupun pertingkat kota dan kabupaten konsistensi sejalan dengan ketentuan rencana pembangunan yang telah di gariskan di atas (tingkat nasional dan regional) daerah tingkat II itu sendiri masih mempunyai ketentuan dalam mengurus perencanaan wilayah sendiri , antara lain

-       Dinas PU (Pekerjaan Umum)

-       DLLAJR

-       Kantor wilayah yang mengkoordinasi adalah BAPPEDA tingkat 1 di setiap provinsi.

33.    LINGKUP LOKAL

Tingkat kodya atau kabupaten biasanya seperti di bebankan kepada dinas-dinas berdasarkan Kepres NO.27 Tahun 1980 untuk BAPPEDA tingkat II,  misalnya :

-       Dinas PU

-       Dinas Tata Kota

-       Dinas Kebersihan

-       Dinas Pengawasan Pembangunan Kota

-       Dinas Kesehatan

-       Dinas PDAM

44.    LINGKUP SEKTOR SWASTA

Lingkup swasta dulu hanya sebatas pada skala perencanaan pembangunan perumahan, jaringan utilitas, dan pusat perbelanjaan. Akan tetapi sekarang semakin positif yang menjadi indikator untuk memicu diri bagi instansi pemerintahan maupun BUMN, sehingga persaingan yang muncul menjadi tolak ukur bagi tiap-tiap kompetitor swasta dan pemerintah dan berdampak pada peningkatan kualitas layanan atau produk.

Contoh studi kasus peranan perencanaan fisik pembangunan di lingkup lokal :

Kali Krukut yang Hidup Kembali di Kalimati

IRENE SARWINDANINGRUM DAN AMANDA PUTRI NUGRAHANTI

24 Januari 2017r 0 komenta

Abdullah Wo (51) menikmati sore di area parkir Rumah Susun Karet Tengsin di kawasan Kampung Kalimati, Kelurahan Bendungan Hilir, Jakarta Pusat, Jumat (13/1). Kicauan burung-burung dalam sangkar yang banyak digantung di situ mengisi semilir segar angin dari arah Kali Krukut di sebelah tempat parkir tersebut.

KOMPAS/IRENE SARWINDANINGRUMGang di sepanjang bantaran Kali Krukut, bagian dari aliran Kali Krukut lama di Jalan Karet Pasar Baru, Kelurahan Bendungan Hilir, Jakarta Pusat, Jumat (13/1), kini lebih tertata, bersih dari sampah dan nyaman.

Sore itu, air Kali Krukut mengalir tenang dan lancar, berwarna kecoklatan, tetapi tanpa sampah. Lebar kali di kawasan itu 15-20 meter. Di tengah cuaca yang jarang hujan pada Januari ini, permukaan airnya tak terlalu tinggi sehingga dinding batu kali terlihat hingga lebih dari 5 meter di atas muka air.

Padahal, tak jauh dari sana, di kawasan Kampung Bali dan sepanjang aliran di Kelurahan Kebon Melati, Krukut enggan bergerak di tengah desakan rumah yang memadati bibirnya. Lebarnya tak lebih dari 3-5 meter dan sarat dengan sampah rumah tangga, berjejalan di airnya yang kehitaman. Saluran air limbah rumah tangga mengalir ke sana. Aroma tak sedap pun membuat semilir angin sore tak lagi segar.

Para petugas Unit Pelaksana Kebersihan (UPK) Badan Air Suku Dinas Kebersihan dan Lingkungan Hidup Jakarta Pusat harus bekerja keras membersihkan sampah di ruas itu. Lepas dari perkampungan padat itu, ruas Kali Krukut lama dari Kampung Kalimati tersebut mulai tertata baik.

Kali Krukut di sini pernah dinormalisasi pada era Gubernur DKI Ali Sadikin sekitar akhir 1970 dan awal 1980. Selanjutnya, pada era Gubernur DKI Basuki Tjahaja Purnama, pembersihan sampah padat dilakukan secara masif. Hasilnya mulai terlihat, Kali Krukut mulai nyaman buat mencari angin bagi warga sekitarnya.

Selama ratusan tahun, perubahan terus terjadi di aliran Krukut lama yang berawal dari Pintu Air Karet, masuk ke saluran Cideng dan Kali Besar, hingga bermuara di Pintu Air Pasar Ikan, Jakarta Utara, itu.

Abdullah Wo, warga asli Betawi yang lahir dan besar di Kampung Kalimati, mengisahkan, sebelum adanya pelurusan Kali Krukut, kawasan itu pada era 1970-an merupakan rawa-rawa seluas sekitar 8 hektar. Sumber airnya berasal dari anak Kali Krukut yang kemudian buntu di sana sehingga menggenangi cekungan itu. ”Makanya kampung ini namanya Kalimati karena dulu ada kali yang mati di sini,” katanya.

Kawasan itu, ujar Abdullah, hingga akhir 1970-an masih sepi dan hanya berisi rumpun-rumpun pohon alemot dan kirai. Memasuki tahun 1983, seiring dengan alur Krukut lama yang dinormalisasi, kawasan itu mulai kering karena tak ada lagi anak sungai yang buntu di sana. Jalan-jalan dibangun, permukiman pun padat hingga sekarang.

Sekarang, kawasan yang masuk area Kalimati itu mencakup wilayah RT 010 dan RT 006 RW 007 Kelurahan Karet Tengsin. ”Sekarang udah banyak pendatang. Sedikit-sedikit orang datang, mulai diuruk, terus diuruk sampai penuh seperti sekarang,” katanya.

Sebelum menjadi Jalan Karet Pasar Baru Barat 1, gang tempat Rusun Karet Tengsin itu pernah diberi nama Jalan Haji Abdul Latief, pernah juga menjadi Gang Kubur dan Gang Buaya. Disebut Gang Buaya karena dulu di daerah itu, kata Abdullah, juga pernah ada penangkaran buaya. Pada 1980-an, buaya yang diternakkan di sana diambil kulitnya untuk digunakan dalam produksi tas di Karet Tengsin.

Rahayu (54), pemulung dari Kebon Melati yang rajin menyusuri Kali Krukut lama hingga hafal aliran-alirannya, masih ingat betapa seram bantaran Krukut dari Kebon Melati hingga Tanah Abang sebelum ramai seperti sekarang. ”Di sini dulu sampai terkenal istilah ’kalau masuk sini tinggal nama’. Masih gelap, rumput tinggi-tinggi, dan banyak orang jahat,” ujarnya.

Asal nama

Nama Krukut sendiri hingga kini belum diketahui secara pasti asal-usulnya. Ada beberapa versi mengenai asal nama Krukut itu.

Versi pertama, ”krukut” merupakan ucapan warga pribumi untuk melafalkan kata kerkhof, kata dalam bahasa Belanda yang berarti ’makam’. Aliran Krukut memang melalui banyak pemakaman, terutama di kawasan Karet dan Tanah Abang.

Selain itu, ”krukut” juga merupakan sebutan orang Betawi bagi orang-orang Arab yang hingga kini masih banyak tinggal di Kelurahan Krukut. Warga pribumi menjulukinya dengan Arab Krukut.

Versi lain, sebagaimana kisah Abdullah Wo, juga merupakan sebutan orang Betawi atas sungai yang berkelok-kelok.

Dulunya, di Jalan Melati, tepatnya di lokasi Kantor Urusan Agama Kecamatan Tanah Abang saat ini, merupakan gundukan tanah di tengah aliran sungai yang melingkar.

Pulau kecil itu, menurut Haji Amirullah Ayub (76), warga asli Betawi di Kelurahan Karet Tengsin, sering menjadi tempat anak-anak bermain dan memandikan kuda. Kuda-kuda milik para saudagar saat itu banyak dipercayakan kepada anak-anak untuk dimandikan.

”Namanya anak kecil, yang penting, kan, mainnya, seneng- seneng. Kalau banjir, pulau kecil itu tenggelam,” kenang pria yang akrab disapa Yoyok itu.

Namun, kemudian aliran sungai yang berkelok-kelok itu dibuat lurus sehingga tempat yang sebelumnya menjadi tempat air menjadi mengering.

Kampung Kalimati itu hingga kini masih sering kebanjiran karena letaknya yang lebih rendah daripada aliran Kali Krukut. Jika ketinggian air Krukut naik, air dari Kampung Kalimati tidak bisa masuk ke sungai. Namun, di daerah ini, Kali Krukut sudah tertata baik. Selain dipasangi sheet pile, juga terdapat jalan inspeksi sekaligus jalan bagi warga kampung

SUMBER :

http://noviaclarabianca.blogspot.co.id/2013/01/peranan-perencanaan-fisik-pembangunan.html
http://print.kompas.com/baca/metropolitan/2017/01/24/Kali-Krukut-yang-Hidup-Kembali-di-Kalimati
https://ginadamar.wordpress.com/2014/12/01/perencanaan-fisik-pembangunan/

HUKUM DAN PRANATA PEMBANGUNAN : TUGAS IV - Menganalisis Keadaan Suatu Daerah Di Perkotaan

Hasil Analisis Daerah Metropolitan

Wisata Kota Tua, Jakarta Utara, Indonesia

Assalamu’alaikum Wr. Wb.

            Kali ini saya ingin mengimplementasikan hasil analisis daerah yang saya lakukan di kawasan Wisata Kota Tua Jakarta.

Kawasan Wisata Kota Tua sudah bukanlah kawasan yang jarang didengar di telinga masyarakat Jakarta. Bahkan mungkin ini merupakan kawasan yang penuh dengan sejarah Indonesia selama 3,5 abad yang dijajah pada zaman colonial Belanda. Tidak hanya jajahan para colonial Belanda, namun Indonesia pernah dijajah oleh Jepang selama 3,5 tahun lamanya

Beberapa tahun silam, kawasan wisata kota tua merupakan kawasan yang penuh dengan sampah yang berserakan, pengamen liar, dan kurangnya pengawasan ketat dari penjagaan Satuan Pol PP, dan Dinas Kebersihan dari PEMDA DKI Jakarta. Sehingga, untuk mengontrol kebersihan dan keamanan di kawasan tersebut cukup sulit. Oleh karena lahan yang dicakup lumayan besar dan berisi lingkungan museum-museum yang terkenal di Jakarta seperti, Museum Fatahillah, Museum Keramik, Museum Wayang, dsb.

                       

Gambar diambil tanggal 24 Januari 2017

Akan tetapi dalam beberapa bulan belakangan ini, kawasan ini sedang berada dalam pengawasan pihak Satuan Polisi Pamong Praja atas perintah PEMDA DKI Jakarta. Alasan diadakan hal tersebut adalah karena dalam beberapa bulan ke depan akan diakankan pemilihan Cagub dan Cawagub DKI Jakarta, dan demi kelancaran aktivitas warga Jakarta nantinya.

            Bisa kita lihat sendiri dengan adanya hal tersebut, aktivitas pengunjung dapat dikendalikan saat beriwisata di Kota Tua. Tidak ada sampah-sampah yang dibuang di sembarang tempat, juga keamanan cukup terjamin.

            

Gambar diambil tanggal 24 Januari 2017

            Hanya saja, kawasan ini sekarang kurang kurang dengan tumbuhan hijau yang rindang. Sehingga, apabila kemarau datang, maka cahaya yang memasuki kawasan akan sangat terik. Dan hanya di bagian kawasan tertentu saja yang dapat dijadikan tempat berteduh apabila matahar yang muncul dapat menusuk kulit.

           

Gambar diambil tanggal 24 Januari 2017

                        

            Apalagi dengan kemacetan yang melingkupi daerah sekitar wisata Kota Tua. Ini sangat sering dialami di setiap kota, saat berangkat kantor dan pulang jam kerja selalu menghampiri yang namanya kemacetan. Jadi, cukup sulit untuk menertibkan kendaraan yang melewati jalan sekitae wisata Kota Tua.

            Pada dua gambar tersebut, kita bisa lihat ada dua bangunan yang berdiri tegak hanya agak terlihat sudah using, dan kurang layak untuk dipertahankan. Mungkin factor penyebabnya adalah kurangnya pemasukan dari wiastawan yang berkunjung sepertinya. Alangkah lebih baik, apabila bangunan tersebut difungsikan sebagai tempat untuk area traditional food selling. Jadi, bangunan mempunyai multifungsi. Tidak hanya membuat pengunjung berdatang untuk mencari makan, tetapi juga mengurangi kemacetan di pedestrian sekitar kawasan Kota Tua.

            Semoga blog saya hari ini bermanfaat dan dapat direspon dengan baik oleh warga Jakarta yang membaca blog saya hari ini. Terimakasih :)

 Wassalamua’laikum Wr. Wb

HUKUM DAN PRANATA PEMBANGUNAN : TUGAS III - Mengamati Manajemen Struktur Organisasi

BANK MANDIRI

Menggali Lebih Dalam Organisasi PT Bank Mandiri (Persero) Tbk

Organisasi berfungsi sebagai prasarana atau alat untuk mencapai tujuan. Organisasi juga bisa dijadikan sebagai wadah oleh sekelompok manusia untuk saling bekerja sama dalam meningkatkan dan mengembangkan potensi potensi setiap aspek dalam organisasi tersebut. Dalam prosesnya setiap organisasi tentunya mempunyai metode metode sendiri dalam meningkatkan setiap aspek baik SDA maupun SDM yang dimiliki oleh organisasi tersebut.

     

A. Sejarah Singkat dan Profile Perusahaan

           Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintah Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank pemerintah yaitu Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia dan Bank Pembangunan Indonesiadilebur menjadi Bank Mandiri, dimana masing-masing bank tersebut memiliki peran yang tak terpisahkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia. 

       Setelah melalui proses konsolidasi dan integrasi menyeluruh di segala bidang, Bank Mandiri berhasil membangun organisasi bank yang solid dan mengimplementasikan core banking system baru yang terintegrasi menggantikan core banking system dari keempat bank legacy sebelumnya yang saling terpisah. Sejak didirikan, kinerja Bank Mandiri senantiasa mengalami perbaikan terlihat dari laba yang terus meningkat dari Rp1,18 triliun di tahun 2000 hingga mencapai Rp5,3 triliun di tahun 2004.

       Tahun 2005 menjadi titik balik bagi Bank Mandiri, dimana Bank Mandiri memutuskan untuk menjadi bank yang unggul di regional (regional champion Bank), yang diwujudkan dalam program transformasi yang dilaksanakan melalui 4 (empat) strategi utama, yaitu:

·         Implementasi budaya. Dilakukan dengan restrukturisasi organisasi berbasis kinerja, penataan ulang sistem penilaian berbasis kinerja, pengembangan leadership dan talent serta penyesuaian sumber daya manusia dengan kebutuhan strategis.

·         Pengendalian tingkat NPL secara agresif. Bank Mandiri fokus pada penanganan kredit macet dan memperkuat sistem manajemen risiko. Pertumbuhan pasar melalui strategi dan value preposition yang distinctive untuk masing-masing segmen.

·         Meningkatkan pertumbuhan bisnis yang melebihi rata-rata. Pertumbuhan pasar melalui strategi dan value preposition yang distinctive untuk masing-masing segmen.

·         Pengembangan dan pengelolaan program aliansi. antar Direktorat atau Business Unit dalam rangka optimalisasi layanan kepada nasabah, serta untuk lebih menggali potensi bisnis nasabah-nasabah eksisting maupun value chain dari nasabah-nasabah dimaksud.

      Adapun visi dan misi PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. dan juga Behaviour TIPCE yang dapat dijadikan kunci sukses PT Bank Mandiri Tbk.
 
Visi:

·         Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif 

Misi:

·         Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar

·         Mengembangkan sumber daya manusia professional

·         Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder

·         Melaksanakan manajemen terbuka

·         Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan 

Behaviour TIPCE :

·         Trust : Membangun keyakinan dan sangka baik diantara stakeholders dalam hubungan yang tulus dan terbuka berdasarkan kehandalan.

·         Integrity : Setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta menjunjung tinggi kode etik profesi.

·         Professionalism : Berkomitmen untuk bekerja tuntas d an akurat atas dasar kompetensi terbaik dengan penuh tanggung jawab.

·         Customer Focus : Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling menguntungkan untuk tumbuh secara berkesinambungan.

·         Excellence : Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk mendapatkan nilai tambah optimal dan hasil yang terbaik secara terus-menerus.

B. Struktur Organisasi

        Struktur organisasi berfungsi sebagai pembagian wewenang dan tugas tugas setiap anggota PT Bank Mandiri, yang diharapkan dengan terstrukturnya organisasi dapat  mengingkatkan performa dari 

C. Planning

        Dalam setiap organisasi baik organisasi profit maupun non-profit pastinya  mengharapkan organisasi nya berkembang dengan baik sesuai dengan visi dan misi mereka dan tentunya memiliki strategi tersendiri. 

1. Rencana Jangka Pendek 2015

       Untuk dapat mempertahankan dan terus meningkatkan kinerjanya, Bank Mandiri melaksanakan transformasi lanjutan tahun 2010-2014, yaitu dengan melakukan revitalisasi visinya untuk “Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif”. Dengan visi tersebut, Bank Mandiri mencanangkan untuk mencapai milestone keuangan di tahun 2014, yaitu nilai kapitalisasi pasar mencapai di atas Rp225 triliun dengan pangsa pasar pendapatan mendekati 16%, ROA mencapai kisaran 2,5% dan ROE mendekati 25%, namun tetap menjaga kualitas aset yang direfleksikan dari rasio NPL gross di bawah 4%. 

      Pada tahun 2014, Bank Mandiri ditargetkan mampu mencapai nilai kapitalisasi pasar terbesar di Indonesia serta masuk dalam jajaran Top 5 Bank di ASEAN. Selanjutnya di tahun 2020, Bank Mandiri mentargetkan untuk dapat masuk dalam jajaran Top 3 di ASEAN dalam hal nilai kapitalisasi pasar dan menjadi pemain utama di regional. Untuk mewujudkan visi tersebut, transformasi bisnis di Bank Mandiri tahun 2010 akan difokuskan pada 3 (tiga) area bisnis yaitu: 

1.a. Wholesale transaction
       Memperkuat leadership dengan menawarkan solusi transaksi keuangan yang komprehensif dan membangun hubungan yang holistik melayani institusi corporate & commercial di Indonesia.

·         Memberikan solusi transaksi keuangan yang komprehensif kepada nasabah corporate untuk memperkuat hubungan dengan nasabah corporate, commercial, dan institusi dengan memberikan solusi transaksi keuangan yang komprehensif. 

·         Membangun hubungan melalui pendekatan holistik dengan perusahaan-perusahaan terkemuka.

·         Tahun 2014 pendapatan yang bersumber dari Wholesale fee mencapai Rp4,4 triliun, dan dana murah Wholesale mencapai Rp73,2 triliun, sedangkan jumlah transaksi cash management tumbuh sebesar 80,4% mencapai 44,2 juta transaksi.

1.b. Retail deposit & payment

         Menjadi bank pilihan nasabah di bidang retail deposit dengan  menyediakan pengalaman perbankan yang unik dan unggul bagi para nasabahnya. 

·         Bank Mandiri selalu berusaha memberikan layanan perbankan yang unik, unggul dan solusi transaksi yang inovatif.

·         Tahun 2014 pendapatan yang berasal dari retail fee mencapai Rp6,7 triliun, dan dana murah Retail mencapai Rp279,3 triliun, sedangkan jumlah transaksi e-channelselama tahun 2014 mencapai 1.820 juta transaksi.

   1.c. Retail Financing
       Meraih posisi terdepan dalam segmen pembiayaan ritel, terutama untuk memenangkan persaingan di bisnis kredit perumahan, personal loan, dan kartu kredit serta menjadi salah satu pemain utama di micro banking.

·          Menjadi salah satu pemain utama di Micro Banking, Kredit Pemilikan Rumah (KPR), Personal Loan dan Kartu Kredit, serta dominan di perbankan syariah.

·         Tahun 2014 total kredit retail mencapai Rp158,0 triliun, atau tumbuh 21,4% secara tahunan dengan komposisi 33,2% dari total kredit. Jumlah nasabah Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) tumbuh 15,5% YoY atau lebih dari 100 ribu nasabah. 

2. Rencana Jangka Panjang 2015-2020

        Tantangan ke depan yang semakin kompleks dan kebutuhan untuk terus meningkatkan kinerja secara berkesinambungan serta memberikan kualitas layanan terbaik kepada nasabah membuat Bank Mandiri perlu melakukan transformasi bisnis dan pengelolaan organisasi secara berkelanjutan. Untuk itu, Bank Mandiri telah mencanangkan transformasi Tahap III 2015-2020. Visi jangka panjang Bank Mandiri adalah “To be The Best Bank in ASEAN by 2020”, atau menjadi Bank terbaik di ASEAN tahun 2020. Rumusan visi tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut:


            "Bank Mandiri bertekad menjadi institusi keuangan terbaik di ASEAN, dalam segi pelayanan, produk, dan imbal hasil kepada pemegang saham, serta manfaat yang diterima oleh masyarakat secara luas." 

           Untuk mencapai visi tersebut, strategi pertumbuhan Bank Mandiri ke depan akan difokuskan pada 3 (tiga) area utama sebagai berikut:

·         Memperkuat leadership di segmen wholesale dengan melakukan pendalaman relationship dengan nasabah. Strategi ini bertujuan agar Bank Mandiri dapat meningkatkan share of wallet dan rasio crosssell revenue dari nasabah wholesale Mandiri, melalui penyediaan solusi produk wholesale yang terintegrasi, solusi yang berbasis ekspertis di sektor usaha nasabah, dan berperan aktif mendukung aktivitas nasabah Mandiri yang melakukan ekspansi bisnis ke negara lain dengan penyediaan solusi yang bersifat crossborder.  

·         Menjadi Bank pilihan nasabah di segmen retail, dengan akselerasi bisnis di segmen-segmen utama yang menjadi pendorong utama pertumbuhan bisnis Bank Mandiri, yaitu: (-) Di segmen mikro, Bank Mandiri ingin menjadi penantang terkuat di pasar, melalui kemudahan akses nasabah mikro ke jaringan distribusi Bank Mandiri. (-) Di segmen Small Medium Enterprise (SME), Bank Mandiri ingin menjadi Bank Utama pilihan nasabah SME, melalui penetrasi dan akuisisi nasabah yang difokuskan pada sektor-sektor potensial, untuk memenuhi seluruh kebutuhan nasabah SME. (-) Sedangkan di segmen Individual, Bank Mandiri fokus pada membangun kepemimpinan melalui penawaran produk consumer yang lengkap dan berdaya saing, memiliki inovasi untuk memperkuat dominasi di retail payment.

·         Mengintegrasikan bisnis di semua segmen yang ada di Bank Mandiri, termasuk dengan Perusahaan Anak. Melalui strategi ini, Bank Mandiri ingin mendorong budaya cross-sell, baik antar unit kerja yang menangani segmen wholesale dan retail, termasuk dengan perusahaan anak, serta mendorong regionalisasi bisnis dan mengoptimalkan jaringan distribusi di wilayah.

        Ketiga area fokus tersebut juga akan didukung dengan penguatan organisasi untuk memberikan solusi layanan terpadu, peningkatan infrastruktur (kantor cabang, IT, operations, risk management) serta penguatan sumber daya manusia. 

D. Organizing 

        Pegawai adalah aset yang paling bernilai dalam pencapaian visi Bank Mandiri untuk menjadi yang terbaik di ASEAN. Bank Mandiri terus melakukan penyempurnaan dalam kebijakan Human Capital agar pegawai dapat terus
dikembangkan dan dapat membawa Bank Mandiri menjadi perusahaan dengan kinerja terbaik. Kebijakan human capital diselaraskan dengan strategi Bank Mandiri yang fokus pada seluruh titik dalam siklus kepegawaian yaitu employee lifecycle, from hire to retire. 
           Strategi pengelolaan Human Capital dilaksanakan dengan memperhatikan prinsip kehati-hatian, penerapan manajemen risiko serta praktik Good Corporate
Goveranance. Strategi disusun dengan memperhatikan best practice di dunia dan dikolaborasi dengan inovasi-inovasi dan teknologi yang mendukung.

   1. Organization Development
          Dalam rangka mendukung pertumbuhan bisnis, diperlukan organisasi yang efisien, efektif dan mampu bersaing di industri. Untuk itu, pengembangan organisasi difokuskan kepada review organisasi secara berkelanjutan dengan
melakukan kajian terhadap produktifitas dan efektifitas struktur organisasi, memperbaharui job competencies, job description dan job requirement, serta kebijakan untuk promosi pegawai.
        Untuk memperkuat organisasi, setiap tahun Bank Mandiri merencanakan kebutuhan pegawai yang selaras dengan pertumbuhan bisnis. Perencanaan ini dilakukan melalui proses capacity planning. Proses ini dilakukan secara bottom-up atau melibatkan semua unit kerja yang kemudian menjadi acuan dalam proses capacity fulfillment.
Bank Mandiri melakukan perubahan yang cukup signifikan pada struktur organisasi, baik di kantor pusat maupun di kantor cabang sebagai upaya untuk menjadi bank terbaik di ASEAN pada tahun 2020. Kajian dan pilot perubahan telah dilakukan pada tahun 2014 dan secara keseluruhkan akan dilakukan rollout mulai awal 2015. Kedepannya, kantor cabang akan diperkuat dengan kewenangan yang lebih besar agar interaksi antar unit bisnis di wilayah menjadi
lebih optimal, cepat dan efisien. Selain antar unit bisnis, Bank Mandiri juga akan melakukan integrasi dengan anak perusahaan. Hal ini diharapkan dapat memperkuat dan mempercepat proses bisnis agar bisnis terus tumbuh, kuat dan berkembang.

   2. Capicity and Fullfillment
       Pertumbuhan bisnis yang sangat cepat harus didukung dengan strategi pemenuhan pegawai yang efektif, tepat, dan akurat dengan mengacu pada prinsip “the right people with potential right fit”. Pemenuhan pegawai Bank Mandiri dilakukan melalui dua jalur, yaitu internal sourcing dan external sourcing. Internal sourcing yaitu dengan membuka kesempatan bagi pegawai tingkat pelaksana untuk menjadi pegawai pimpinan, sedangkan external sourcing melaluijalur fresh graduate dan experience hire, baik untuk tingkat pelaksana maupun pimpinan.
         Kebutuhan pegawai yang tersebar di seluruh Indonesia membuka peluang bagi putra-putri terbaik daerah dari Sabang hingga Merauke untuk bergabung, berkarya dan berkembang bersama Bank Mandiri. Bank Mandiri terus mengembangkan jalur recruitment untuk mendapatkan talent-talent terbaik. Jalur recruitment tidak hanya mengandalkan pemasangan iklan, job fair, dan campus hiring. 
         Sepanjang tahun 2014, Bank Mandiri telah mengoptimalkan eRecruitment melalui Mandiri Career Website. Selain itu, Bank Mandiri juga mulai menawarkan
program internship bagi calon lulusan terbaik dari kampus-kampus terbaik di dalam dan luar negeri. 

E. Motivating

          Bank Mandiri merupakan organisasi berbasis kinerja. Target perusahaan didistribusikan ke masing-masing individu berdasarkan potensi dan kapabilitas pegawai, yang dituangkan ke dalam Key Performance Indicator (KPI) Pegawai. Kinerja individu direncanakan, ditetapkan, di-review dan dinilai menggunakan Individual Performance Management System (IPMS). IPMS disusun agar pegawai dapat menjalankan tugasnya secara optimal, menigkatkan loyalitas pegawai dan menggerakkan iklim pekerjaan yang terbuka, positif dan progresif. IPMS dilakukan dalam siklus tahunan yang berupa Perencanaan Kerja (planning dan goal setting) serta monitoring dan evaluation. Proses ini diinput secara online pada sistem Mandiri Easy yang berbasis internet sehingga dapat diakses oleh setiap pegawai dimanapun dan kapanpun. Kinerja juga menjadi landasan pemberian reward pegawai dengan prinsip competitiveness dan fainess. 
         Reward diberikan kepada pegawai, baik bersifat finansial maupun non finansial, yang disesuaikan dengan kemampuan Bank Mandiri agar dapat mengakomodir perubahan demografi pegawai. Setiap tahun, financial reward dievaluasi dan dilakukan perbaikan untuk tetap mempertahankan daya saing Bank. Non-financial reward berupa penghargaan seperti Mandiri Excellent Award yang merupakan apresiasi tertinggi bagi pegawai terbaik, frontliner terbaik, unit kerja dengan budaya terbaik, inovasi terbaik, dan lain-lain.

F. Controlling

        Pengelolaan risiko melalui aktivitas operasional ditujukan untuk mengelola risiko kredit, risiko pasar dan risiko perasional pada level yang dapat diterima. Bank Mandiri menerapkan risk appetite dan risk tolerance dalam bentuk kebijakan limit dan sistem limit, yang disusun dan diusulkan oleh unit bisnis bersama unit manajemen risiko dan disetujui oleh Risk Management Committee. 
       Penetapan limit didasarkan atas limit secara keseluruhan, limit per jenis risiko maupun limit per aktivitas fungsional tertentu yang memiliki eksposur risiko. Kebijakan limit tidak saja berfungsi dalam proses pengendalian risiko namun juga mendorong strategi bisnis dan ekspansi bisnis ke dalam koridor pertumbuhan dengan profil risk-reward yang optimal.
        Pengelolaan risiko kredit dilakukan melalui front end, middle end dan back end. Pengelolaan risiko pasar dan likuiditas dilakukan melalui sistem limit. Pengelolaan risiko operasional pada produk dan aktivitas Bank dilakukan oleh seluruh unit kerja, dan di-review secara bankwide oleh unit risk management, serta diukur keefektifan pelaksanaannya (assurance) oleh unit Internal Audit. 

G. Kesimpulan

Setiap organisasi memiliki struktur dan metode organisasi sendiri - sendiri dalam mengembangkan setiap aspek yang ada dalam organisasi tersebut. Jika kita melihat dari salah satu perusahaan perbankan PT Bank Mandiri Tbk merupakan salah satu contoh yang sangat bagus. Karena didalam struktur organisasi PT Bank Mandiri memiliki bahan bahan yang dapat membangun dan meningkatkan perkembangan organisasi mereka. Dan juga mempunyai target dan planning untuk kedepannya nanti sehingga setiap anggota dalam termotivasi dalam berkerja dan selain itu juga didukung dengan pemberian reward kepada anggota berdasarkan KPI yang telah dicapai oleh anggotanya.

Lebih dari itu, sebagai contoh PT Bank Mandiri juga memiliki internal audit sebagai pengawas kinerja PT Bank Mandiri Tbk. Hal ini juga dapat dijadikan acuan perkembangan organisasi oleh PT Bank Mandiri Tbk sendiri maupun relasi atau pun partner bisnis PT Bank Mandiri Tbk. 

Transformasi Bank Mandiri

Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintah Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank pemerintah -- yaitu Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia dan Bank Pembangunan Indonesia -- dilebur menjadi Bank Mandiri, dimana masing-masing bank tersebut memiliki peran yang tak terpisahkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia. Sampai dengan hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi selama lebih dari 140 tahun memberikan kontribusi dalam dunia perbankan dan perekonomian Indonesia.

Konsolidasi dan integrasi

Setelah melalui proses konsolidasi dan integrasi menyeluruh di segala bidang, Bank Mandiri berhasil membangun organisasi bank yang solid dan mengimplementasikan core banking system baru yang terintegrasi menggantikan core banking system dari keempat bank legacy sebelumnya yang saling terpisah. Sejak didirikan, kinerja Bank Mandiri senantiasa mengalami perbaikan terlihat dari laba yang terus meningkat dari Rp1,18 triliun di tahun 2000 hingga mencapai Rp5,3 triliun di tahun 2004. Bank Mandiri melakukan penawaran saham perdana pada 14 Juli 2003 sebesar 20% atau ekuivalen dengan 4 miliar lembar saham.

Program Transformasi Tahap I (2005 - 2009)

Tahun 2005 menjadi titik balik bagi Bank Mandiri, dimana Bank Mandiri memutuskan untuk menjadi bank yang unggul di regional (regional champion Bank), yang diwujudkan dalam program transformasi yang dilaksanakan melalui 4 (empat) strategi utama, yaitu:

·         Implementasi budaya. Dilakukan dengan restrukturisasi organisasi berbasis kinerja, penataan ulang sistem penilaian berbasis kinerja, pengembangan leadership dan talent serta penyesuaian sumber daya manusia dengan kebutuhan strategis.

·         Pengendalian tingkat NPL secara agresif. Bank Mandiri fokus pada penanganan kredit macet dan memperkuat sistem manajemen risiko. Pertumbuhan pasar melalui strategi dan value preposition yang distinctive untuk masing-masing segmen.

·         Meningkatkan pertumbuhan bisnis yang melebihi rata-rata. Pertumbuhan pasar melalui strategi dan value preposition yang distinctive untuk masing-masing segmen.

·         Pengembangan dan pengelolaan program aliansi. antar Direktorat atau Business Unit dalam rangka optimalisasi layanan kepada nasabah, serta untuk lebih menggali potensi bisnis nasabah-nasabah eksisting maupun value chain dari nasabah-nasabah dimaksud.

Untuk dapat meraih aspirasi menjadi Regional Champion Bank, Bank Mandiri melakukan transformasi secara bertahap melalui 3 (tiga) fase:

Tahap 1 (2006-2007)

Back on Track : : Fokus untuk merekonstruksi ulang fondasi Bank Mandiri untuk pertumbuhan di masa depan

Tahap 2 (2008-2009)

Outperform the Market : Fokus pada ekspansi bisnis untuk menjamin pertumbuhan yang signifikan di berbagai segmen dan mencapai level profit yang mampu melampaui target rata-rata pasar

Tahap 3 (2010)

Shaping the End Game : Bank Mandiri menargetkan diri untuk menjadi bank regional terdepan melalui konsolidasi dari bisnis jasa keuangan dan lebih mengutamakan peluang strategi pertumbuhan non-organik, termasuk memperkuat kinerja anak perusahaan dan akuisisi bank atau perusahaan keuangan lainnya yang dapat memberikan nilai tambah bagi Bank Mandiri.

Proses transformasi yang telah dijalankan sejak tahun 2005 hingga tahun 2010 ini secara konsisten berhasil meningkatkan kinerja Bank Mandiri. Hal ini tercermin dari peningkatan berbagai parameter finansial, diantaranya:

·         Kredit bermasalah turun signifikan, tercermin dari rasio NPL net konsolidasi yang turun dari 15,34% di tahun 2005 menjadi 0,62% di tahun 2010.

·         Laba bersih Bank Mandiri juga tumbuh sangat signifikan dari Rp 0,6 Triliun di tahun 2005 menjadi Rp 9,2 Triliun di tahun 2010.

Sejalan dengan transformasi bisnis di atas, Bank Mandiri juga melakukan transformasi budaya dengan merumuskan kembali nilai-nilai budaya untuk menjadi pedoman pegawai dalam berperilaku, yaitu 5 (lima) nilai budaya perusahaan yang disebut “TIPCE” yang dijabarkan menjadi:

·         Kepercayaan (Trust)

·         Integritas (Integrity)

·         Profesionalisme (Professionalism)

·         Fokus Pada Pelanggan (Customer Focus)

·         dan Kesempurnaan (Excellence).

Pencapaian Penting Bank Mandiri 2014

Bank Mandiri terus memperkuat peran sebagai lembaga intermediasi untuk mendorong perekonomian nasional. Hal itu ditunjukkan dengan pertumbuhan kredit sebesar 12,2% pada akhir 2014 menjadi Rp.530 triliun dari Rp.472,4 triliun pada periode yang sama tahun sebelumnya, dengan rasio NPL terjaga di level 2,15 %.

Pertumbuhan penyaluran kredit itu mendorong peningkatan aset menjadi Rp.855 triliun dari Rp733,1 triliun pada Desember 2013. Sedangkan laba bersih pada 2014 tercatat tumbuh 9,2 % menjadi Rp19,9 triliun atau naik Rp1.7 triliun jika dibandingkan akhir 2013 sebesar Rp.18,2 triliun. Selain pertumbuhan kredit, laju kenaikan laba bersih juga ditopang oleh pertumbuhan fee based income yang mencapai Rp15.06 triliun pada tahun 2014.

Laju kenaikan laba juga ditopang pertumbuhan bunga bersih sebesar 15,7% menjadi Rp 39,1 triliun dan kenaikan fee based income sebesar 3,9 % sehingga mencapai Rp.15,06 triliun. Dari capaian laba tersebut, kontribusi anak perusahaan mencapai 9.1% % atau sebesar Rp1,81 triliun.

Sebagai implementasi fungsi intermediasi dalam mendukung perekonomian nasional, Bank Mandiri juga terus memacu pembiayaan ke sektor produktif. Hasilnya, pada akhir 2014, kredit ke sektor produktif tumbuh 13.9 % mencapai Rp 410,6 triliun. dimana kredit investasi tumbuh 9,1 % dan kredit modal kerja tumbuh 16,7%.

Dilihat dari segmentasi, kenaikan penyaluran kredit terjadi di seluruh bisnis, dengan pertumbuhan tertinggi pada segmen mikro yang mencapai 33,2% menjadi Rp.36 triliun pada Desember 2014. Sementara itu, kredit yang tersalurkan untuk segmen usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) mencatat pertumbuhan sebesar 13,6 % menjadi Rp 73,4 triliun.

Bank Mandiri juga turut menyalurkan pembiayaan khusus dengan skema penjaminan pemerintah, yaitu melalui penyaluran Kredit Usaha Rakyat (KUR). Hingga akhir 2014, jumlah nasabah KUR Bank Mandiri meningkat 34 % yoy mencapai 396 ribu nasabah.

Kepercayaan masyarakat kepada Bank Mandiri juga terus tumbuh yang ditunjukkan dengan naiknya penghimpunan dana pihak ketiga (DPK) menjadi Rp.636,4 triliun pada akhir 2014 dari Rp.556,4 triliun pada tahun sebelumnya. Dari pencapaian tersebut, total dana murah (giro dan tabungan) yang berhasil dikumpulkan Bank Mandiri mencapai Rp380,5 triliun, yang terutama didorong oleh pertumbuhan tabungan sebesar 6,7% atau Rp15,93 triliun hingga mencapai Rp252,4 triliun.

Capaian tersebut sangat menggembirakan, terutama jika mempertimbangkan tingkat persaingan likuiditas yang sangat ketat di industri.

Sebagai upaya untuk meningkatkan pengumpulan dana masyarakat melalui peningkatan kenyamanan bertransaksi, Bank Mandiri terus mengembangkan jaringan kantor cabang, jaringan elektronik, maupun jaringan layanan lainnya. Hingga Desember 2014, Bank Mandiri telah memiliki 2.312 cabang, 15.344 unit ATM serta penambahan jaringan bisnis mikro sehingga menjadi 1.833 unit.

Atas kinerja baik tersebut, Bank Mandiri meraih sejumlah penghargaan antara lain sebagai bank terbaik di Indonesia dari tiga publikasi terkemuka di sektor keuangan, yaitu Finance Asia, Asiamoney dan The Banker. Selain itu, Bank Mandiri juga berhasil mempertahankan predikat Best Bank in Service Excellence dari Marketing Research Indonesia (MRI) dan Majalah SWA selama tujuh tahun berturut-turut serta predikat Most Trusted Companies selama delapan tahun berturut-turut dari International Institute for Corporate Governance (IICG).

Rencana Strategis Tahun 2015

Tahun 2015 merupakan tahun yang penting bagi Bank Mandiri karena bertepatan dengan dimulainya Transformasi Tahap III 2015-2020, sehingga kinerja Bank Mandiri di 2015 akan menjadi barometer dan landasan dalam menghadapi serta menyelesaikan tantangan yang lebih besar pada tahun-tahun mendatang.

Untuk itu, Bank Mandiri telah menyusun target utama tahun 2015, yaitu menjaga kondisi likuiditas dengan LDR < 86%,="" menjaga="" kualitas="" aktiva="" produktif="" dengan="" pertumbuhan="" kredit="" (netto)="" sebesar="" 19%="" dan="" non="" performing="" loan="" (npl)="" di="" level="" 2.08%,="" meningkatkan="" porsi="" dana="" murah="" mencapai="" minimal="" 64,9%,="" meningkatkan="" profitabilitas="" dengan="" pertumbuhan="" rasio="" fee="" based="" income="" sebesar="" 28,81%="" dan="" cost="" efficiency="" ratio="" (cer)="" di="" bawah="" 40%,="" dan="" implementasi="" inisiatif="" strategis="" corporate="">

Target utama tersebut akan dicapai melalui implementasi sasaran strategis yang dirumuskan menggunakan pendekatan balanced scorecard pada empat perspektif, dengan penjelasan sebagai berikut:

Perspektif Keuangan

·         Meningkatkan Company Value, dengan target pertumbuhan nilai Market Cap terbesar di antara pesaing utama.

·         Meningkatkan Profitabilitas Bank, yaitu Earning After Tax dan ROE.

·         Meningkatkan Market share Kredit dan Dana Murah, dengan target market share kredit mencapai 12.9% dan market share dana mencapai 13.8%.

·         Meningkatkan Kualitas Aktiva Produktif, dengan menjaga nilai NPL gross maksimal sebesar 2.08%

·         Mengembangkan Transactional Banking, untuk mencapai pertumbuhan fee based income wholesale dan retail.

·         Perspektif Pelanggan

·         Meningkatkan Ekspansi Kredit, dengan fokus kredit retail sehingga komposisi kredit retail meningkat.

·         Meningkatkan Penghimpunan Dana Murah melalui Retail Payment, untuk meningkatkan porsi dana murah.

·         Perspektif Bisnis Internal.

·         Memperkuat implementasi Good Corporate Governance.

·         Meningkatkan Kepuasan Nasabah melalui peningkatan layanan Cabang dan e-channel Bank Mandiri.

Perspektif Pengembangan

·         Meningkatkan Inovasi & mengembangkan aliansi/sinergi dengan fokus pada implementasi inisiatif strategis corporate plan dan peningkatan income factor pegawai.

·         Selain itu, Bank Mandiri juga akan memfokuskan perhatian pada area-area lain yang menjadi enabler pencapaian target 2015, yaitu pengembangan SDM & implementasi culture, good corporate governance, information technology, dan risk management.

Sumber :
http://www.bankmandiri.co.id/  
http://www.bankmandiri.co.id/corporate01/about_profile.asp
http://www.bankmandiri.co.id/corporate01/about_our.asp 
http://ir.bankmandiri.co.id/phoenix.zhtml?c=146157&p=irol-reportsAnnual

http://billizard-911.blogspot.co.id/2015/11/mengupas-lebih-dalam-arti-penting.html
http://www.bankmandiri.co.id/corporate01/about_profile.asp